A complexidade e a velocidade das mudanças do mundo atual estão encurtando o ciclo de vida das empresas. Segundo a previsão dos autores do livro “Creative Destruction”, em 2020, mais de 75% das 500 maiores empresas (ranking feito pela Standard & Poor’s) serão marcas que não conhecemos hoje. Esse cenário exige não somente a inovação de produto, mas também na gestão, pois o modelo de organização vertical no qual alguns líderes centralizam o “comando e controle” das ações apresenta um risco alto. Isto porque o ambiente turbulento demanda uma tomada de decisões mais imediata. A centralização pode trazer resultados indesejáveis ou até mesmo custar a sobrevivência no mercado. Como solução complementar ao modelo vertical, surgem as práticas da cultura ágil que visam desenvolver a capacidade da empresa de se adaptar mais rápido a esse novo contexto.
A cultura ágil viabiliza uma forma mais “orgânica”, fazendo com que a empresa e o meio se comuniquem de maneira mais interativa com pequenos ajustes ao longo do tempo, evitando grandes correções (demissões, reestruturações, etc.) de rota e até a falência. Ressalta-se que a cultura ágil se baseia, principalmente, no desenvolvimento do time, diferentemente de outras soluções. Como exemplo, posso citar, a estrutura matricial da qual liderei a implementação em grandes organizações como Petrobras, FIEMG, etc. e que, também, promoveram no passado maior interação, agilidade na execução de mudanças e ganhos de produtividade.
Tendo em vista que a base da agilidade é o desenvolvimento do time, o líder ágil precisa entender cada vez mais de pessoas. Mas o que isso tem a ver com adaptação mais rápida? A partir do momento que desenvolvemos as pessoas elas conseguem resolver problemas mais complexos e tomam decisões a tempo de realizar as mudanças que o ambiente está demandando. Claro, para empoderar o time dessa maneira, é preciso ter estabelecido uma relação de confiança com os membros.
O caminho recomendável para o empowerment é conhecer a si e ao time, afinal não se consegue estabelecer o estágio futuro se não se sabe onde está agora. Esse diagnóstico vai contribuir para a construção da relação de confiança citada anteriormente e, consequentemente, relacionamentos genuínos com cada membro.
Outro aspecto importante no desenvolvimento da capacidade do time de se adaptar é permitir que o erro ocorra desde que o estrago não seja grande. Sendo um dos lemas preferidos do líder ágil: falhe rápido e barato. Portanto, o erro faz parte da rotina de desenvolvimento. Errar não é um problema num primeiro momento. A pergunta é: “O que você aprendeu?”, para não cometer o mesmo erro no futuro. Errar e não refletir é um erro para o líder ágil.
O Empowerment, a permissão para errar, a construção da relação de confiança e o desenvolvimento do time são algumas práticas da cultura ágil que de alguma forma, se implantadas, aumentam as chances da empresa de se adaptar e corrigir a rota mais rapidamente. Afinal de contas, todos querem fazer parte do grupo que sobreviverá e ninguém quer incrementar a estatística de mortalidade.
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